企業平臺化,才能創造用戶價值!
2019-07-17 全球品牌網  于斐

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現實中,消費者成長的速度遠遠超過我們了解他們的速度。

事實上,消費者已不滿足于產品功能上海快3和服務水平升級,更重要是生活方式和生活態度的升級,他們需要找到自己的存在感和個性化圈層。

遺憾的是,在產品高度同質化的今天,在產業轉型的臨界點上,發現有不少企業更專注于提供更好的產品和服務,而非聚焦于對消費者心智資源的爭奪,這其實是最典型的短視。

記得任正非曾對研發團隊提出,企業活不下去就沒有未來,華為上海快3的價值評價體系要改變過去僅以技術為導向的評價,大家都要以商業成功為導向。高端手機若以技術為導向,賺不了錢,那你們的高端是沒有價值的,過不了三個月,高端就成低端了。如果只試探著科研,我們不反對,但是你們若要做成一個產品,需要別的業務來補貼,我認為有必要在策略上好好分析。

在互聯網時代,為什么要迭代?

因為用戶不再是一個購買者,而是變成一個參與者,也就是交互用戶,企業要為用戶創造全流程的最佳體驗。

上海快3很顯然,互聯網時代的企業,已不再是某一個生產或服務的管控型組織體,而是一個交互型價值體。

德魯克說過:如果企業不為未來做準備,就要為出局做準備。

如今,互聯網對傳統產業的影響,已經從“信息鏈”到“供應鏈”進而發展到“產業鏈”;以物聯網、人工智能、互聯工廠等為代表的新事物正在改造或重塑著傳統產業的價值鏈。

在互聯網背景下,產品生產與價值的創造日益走向社會化和公眾參與,企業與客戶間的關系趨向平等、互動和相互影響。因此,中小企業上海快3必須從現在起,進行深化市場化取向的改革,這主要在兩個方面:

一是外部市場化,激活用戶,以用戶為中心經營上海快3企業,為用戶創造最好的價值,特別是解決用戶的“痛點”;

二是內部市場化,激活員工,以員工為主體經營企業,建立大公司小團隊的經營機制,以最小的經營單元直接面向市場。顯然,未來企業發展會出現以下幾大趨勢:

1、過去靠員工體力,未來靠員工腦力;

2、過去靠員工加班,未來靠員工創新;

3、過去靠老板魄力,未來靠團隊魅力;

4、過去靠錢驅動,未來靠使命凝聚;

5、過去靠經驗管理,未來靠流程復制;

上海快36、過去靠產品獨步,未來靠服務橫行;

上海快37、過去靠關系人脈,未來靠資源互聯。

過去,按照波特的觀點,企業的競爭優勢獲取在于整合一條價值鏈展開競爭,抑或通過在既有價值鏈上的“精準定位”來獲取差異化優勢;但是互聯網時代的來臨,已經打破了這種傳統的線性價值鏈,而是要借助互聯網進行端到端的重塑,整合企業的研發、設計、采購、生產以及營銷等各個環節形成網絡化的平臺,最大限度地打破信息壁壘,進而實現對客戶需求的即時響應。

2019年5月10日至12日,著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師應邀為北京大學MBA運城班學員專門講授了《企業管理創新與轉型升級》精彩實戰課程,因其內容獨到貼切、生動形象、案例豐富、實用性強而受到廣大學員歡迎。其中提到,

現在許多企業正在遭遇后危機時代,必須建立戰略性思考平臺,是進行量的擴張還是質的提升,需要從可持續發展方面進行協調,如果找不準定位、理不清思路、選不好模式,不能從需求結構變化的趨勢上進行價值鏈的創新,僅僅憑著一股主觀經驗式的盲目激情,是支撐不了可持續發展的命運的。

2000年4月,張瑞敏在《海爾人》上發表了文章《新經濟之我見》,不無感慨地把參加達沃斯論壇的心得匯總成文。也是在這篇文章里,張瑞敏明確提出了海爾的新經濟之路,而這條路必定始于企業信息化。“首先網絡使你無法自滿,它使距離消亡到零,傳統的連續性被打破及傳統結構消亡。不能更新觀念,無異于自我 拋棄。其次是運行模式的創新,包括制度、組織結構等。我們的組織應成為有序的非平衡結構,內部流程應適應外部瞬息萬變的市場。再次是新技術的創新,利用網 絡優勢整合全球科技資源為我所用,以創新技術來創造新需求進而創造新市場。”

張瑞敏在考察完沃爾瑪戴爾后說,“僅僅停留在市場競爭、產品競 爭已經遠遠不行了”。取代它們的是用戶資源的競爭。隨著“互聯網思維”一詞成為熱門,張瑞敏對之也提出了自己的見解。他從系統的角度出發,將“互聯網思 維”總結為:零距離,去中心化,分布式。所謂的零距離,是要真正從過去的企業主導市場變成用戶主導,企業和用戶之間是零距離的。去中心化是針對組織結構而 言,從中心化的正三角組織系統變成扁平化平臺,讓員工直接去面對市場。分布式針對資源整合上海快3,“世界是我的研發部,也是我的人力資源部”,從而形成一個完備 的生態系統。

千變萬化,其核心還是在于“用戶”。用戶是海爾的《圣經》,可以說自海爾創業始,張瑞敏就一直在強調用戶的力量。組織變革也好,戰略演進也好,一切都要圍繞用戶進行。這是張瑞敏對互聯網新經濟的首要理解。而他的焦慮,正是因為傳統的工業流程和價值體系,并不能夠真正地滿足用戶的個 性化需求。而這,是靠事后的五星級服務無法根本解決的。工業時代的用戶對于互聯網時代來說,是“死”的,海爾此前依靠賣產品積累的“顧客”資源并不是今天 所說的“用戶”資源。用戶的情感在一個功能性產品中無法得到延伸,沒有人會用“尖叫”來表示對流水線上下來的海爾洗衣機或者冰箱的喜愛,更不會有成千上萬 的人像對待小米和蘋果那樣翹首以盼海爾的某款新家電的上市。海爾面臨著一個巨大的難題:如何跨越“用戶鴻溝”。這是一個時代結束、另一個時代開始的必然現 象,曾經的霸主要么斷臂求生,要么轟然倒閉,要么垂死掙扎。海爾能全身而躍嗎?

現在海爾只有三種人:平臺主、小微主、小微成員。小微成員不是過去指定式的,而是變成一個完全社會化的過程,有一些人流動很大。海爾在實踐“官兵互 選”:“官”覺得“兵”不行,可以找更好的人進來;“兵”覺得“官”不好,也可以把“官”趕走。“官”和“兵”都必須提升自己的個人知識,否則在海爾就不 會有出路。

小微主,就是一個個創業團隊長,可以利用社會化的資源、社會化的資金來進行創業。有關創業的知識不同于在企業里從事固定職位所需的 知識,比如創業者不僅要有創業所在領域的專門知識,即創業發展的方向以及對創業機遇的把握;還要有相關的商業知識:營銷知識、財務會計基本知識、外匯知 識、資本知識等;相關的企業管理知識:運營管理、人力資源管理、企業危機管理等;最后還要有社會知識。對他們的考核就如同創業企業一樣。

平臺主負責搭建平臺,主要做兩件事:①把原來的組織結構、流程破除掉之后,變成互聯網式的;②確保這個平臺的開放性。如果某個人無論怎么考核都不行,能不能有 新的人進來?新人進來奉行的原則有二,分別是“一流資源無障礙進入”以及“各方利益的最大化”,因為只有各方利益最大化,才可能吸引更好的人進來。

上海快3有了平臺主這一層大的架構,可以防止秩序打亂之后,流程不會亂;開放之后,也不會封閉。然而平臺主如果不能努力轉換為“知識工程師”,懂得建立知識型員 工的驅動機制,則可能跟不上海爾向平臺型公司轉變的步伐,因為這種轉變的根本目的是讓所有員工都聽命于市場而不是聽命于傳統的領導。平臺主如果不能夠提供 好資源和設立好機制,那么也存在極大的可能性從組織的“漏斗”里被漏掉。

海爾現在有“兩解”的說法,即小微不行就解散,個人不行就解約,而平臺主顯然也不是高枕無憂的。這樣做的目的不是減人,是要把企業打造成一個完全開放的平臺。

上海快3對于一個有著嚴密生產線和供應鏈的大型制造業企業來說,打造小微的第一步是讓員工擁有創業者思維和市場意識。和之前海爾探索多年的自主經營體、利益共同 體不同,小微更加強調員工的市場主體意識,尤其是資本意識。張瑞敏借用了《連線》雜志前主編克里斯?安德森(Chris Anderson)的概念,將小微的成員稱之為“創客”。當然,此“創客”非彼“創客”,在海爾,創客是像黑客那樣具有顛覆精神的知識工作者。

縱觀國內外市場上的公司,不乏壽命在百年以上的優秀范例,如瑞典的斯托拉造紙和化學公司創于13世紀,日本的住友集團已有100余年的光輝歷史,美國的杜幫公司已近200歲,英國的皮爾?金頓已領風騷171年,中國的百年老店同仁堂依舊生機勃勃……可是對于大多數現代企業,它們的壽命是相當短的,美國大約有62%的企業壽命不超過5年,只有2%的企業能存活50年;中小企業平均壽命不到7年,大企業平均壽命不足40年,一般的跨國公司平均壽命10-12年。

在我國,有資料顯示,企業的平均壽命7-8年,小企業的平均壽命2.9年,每年有近100萬家企業倒閉。

這些企業倒閉的原因固然是多方面的,但這些沒落企業都有一個相同的特點,即管理混亂。管理不善的企業,其決策機制、執行機制、溝通機制、員工職業化素質培養機制等方面存在著致命缺陷,以致在突如其來的巨變面前應對乏術,最終只能黯然退出。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人于斐老師指出,現階段可以把企業的整體營銷分為三個時代:

一個是以提供相關產品、功能優勢、專業推廣能力為消費者提供基本服務的營銷1.0時代,這主要是通過企業多年的經驗積累和豐富資源針對消費者需求提供專業化服務。如今,我們已進入信息化時代,消費者的精神滿足與情感需求日益強烈,而且他們掌握著五花八門的大量信息,對服務價值的認知和對品牌形象上海快3的認同提高到一個新的層次,因此,追求獨特的市場定位,以消費者為中心,與他們建立一對一的緊密互動關系,不僅提供促銷推廣服務的基本功能,更為消費者提供人性化層面的情感價值,在每一個環節力爭創造更多個性化尚未被滿足的需求,把其文化基因不斷的培植,從而在消費者心智中建立一種情感共鳴,打上情感愉悅的烙印,以獲得整個社會體系的普遍好感和口碑。

上海快3因而,這也就是企業營銷2.0時代鮮明的特征。

上海快3著名品牌營銷專家于斐老師認為,自大眾媒體出現之后,企業行銷的主流觀念即從早期的專業計劃導向,到八十年代的技術和競爭導向,再到21世紀的消費者導向。時至今日,從“如何的得到銷售”到“顧客的終身價值”的轉變,更是社會各界最致力研究的話題,即從強調不計代價全力爭取新客戶的傳統目標,轉變為留住客戶的心,從搶攻市場占有率轉變為爭取到客戶心甘情愿掏出錢包付錢。

隨著中國經濟的持續發展和患者需求的多元化結構,我們將很快迎來企業營銷3.0時代。

這是一個充分強調價值,主客觀相互融合,強化個性定制量的積累和質的提升過程中進行資源重構的價值創新,它需要不斷引領創造消費者個性化消費需求,并強調以企業之間共同的價值體系和社會責任,企業公民、個人參與等融為一體的深層次情感價值的再造,其具體形態上往往從企業的愿景與價值觀入手,著眼于與消費者的滿意度,不斷挖掘市場需求的亮點和社會道德價值層面的熱點,關注社會,關愛民生,并通過新的經營手段和營銷方式推動社會和諧進步。

錢德勒說過,企業的成長取決于兩個變量,第一是戰略,第二是組織結構。

隨著知識經濟上海快3、分享經濟及互聯網時代的到來,隨著知識型員工日益成為企業價值創造的主導要素,以外部價值為目的,以嚴格分工為基礎的組織與人的強結構關系正面臨挑戰——基于嚴格分工的科層制組織將人附著在組織之上,人是組織實現目標的工具,人在組織中是一顆螺絲釘、一個部件,人沒有被當做價值創造的主體,沒有被視為組織持續經營的動力源泉。

上海快3因此,通過深化市場化改革提高企業創造用戶價值的能力,提高員工自主創造價值的能力,也就是想方設法建立一個平臺化企業。平臺化企業的本質其實就是營造一個產業生態系統,平臺的職責是打造一個產業發展環境,使產業生態中的各種要素積聚在平臺上,通過相互作用創造社會價值。而平臺本身主要提供各種服務,將環境與系統融為一體,從而使產業生態系統得到良性發展。

科特勒認為,構建企業的文化實際上就是把共享價值觀和員工共同行為這二者整合起來。而共同價值觀,顧名思義,就是引導員工認同并踐行企業的核心價值觀企業價值觀是企業全體成員的一種思維方式、行為方式和信念的綜合,它是企業的生命力,對企業的現在和未來都有著巨大的影響,是企業應對挑戰的力量源泉。

上海快3讓員工成為企業的價值觀大使,其意義在于:

上海快3第一,增強企業的吸引力與向心力。

在以互聯網和知識經濟為核心的后工業文明時代,組織逐漸從科層制走向扁平化的網狀結構、平臺型組織與自組織,人也真正成為價值創造主體,人在組織中除了尊嚴,還要有自由,自主管理、自己決定如何創造價值和創造什么樣的價值。人變成組織的真正參與者、共創價值者。人與組織是一個以共創共贏為運行準則的價值共享體。因此, 在后工業文明時代,要激勵人,激勵知識型員工,要從外向性激勵(薪酬與約束)轉向內向性激勵(自主與成就感)。更關注員工作為人的屬性,即關注人心、人性的激勵與開發。

企業價值觀最大的作用便是構建起企業目標和企業成員個人目標的一致性,使得這二者之間的信念、價值觀趨同。企業價值觀可以長期上海快3引導員工為實現企業目標而自覺努力,使之向著對企業有利的方向進行。

第二,能發揮巨大的整體效應。

隨著互聯網時代的到來,員工日益成為企業價值創造的主導要素,以外部價值為目的,以嚴格分工為基礎的組織與人的強結構關系正面臨挑戰——基于嚴格分工的科層制組織將人附著在組織之上,人是組織實現目標的工具,人在組織中是一顆螺絲釘、一個部件,人沒有被當做價值創造的主體,沒有被視為組織持續經營的動力源泉。

當今,在互聯網、大數據等已經成為社會通用基礎設施的背景下,中小企業需要用互聯網思維對市場、消費者、技術、企業價值鏈乃至整個商業生態進行重新審視,因為許多中小企業尚未具有真正意義上的核心競爭力上海快3,主要體現在5個方面:1、核心價值觀能力;2、營銷變革力;3、戰略洞察力;4、計劃控制力;5、組織適應力。

在互聯網時代,人因為自身的價值創造性,逐漸成為可以和貨幣資本匹敵的企業價值創造的主導要素,其重要性與日俱增,由此引發組織與人關系的強烈碰撞。今天企業管理中出現的種種問題,如認為員工能力、意愿、態度與組織發展需求不匹配,價值創造活力不足,激勵效果下降,價值觀難以統一,員工忠誠度低等等,究其根源在于工業文明時代形成的組織與人的關系已經不適應這個時代了。可以預見,在移動互聯時代,凡是按章程辦事的工種, 都有可能被科技手段取代或部分取代,創造性工作將成為主流。管理重心將不再是規范流程,而是喚醒個體的創新力量。

上海快3由此可見,人因為自身的價值創造性,逐漸成為可以和貨幣資本匹敵的企業價值創造的主導要素,其重要性與日俱增,由此引發組織與人關系的強烈碰撞。今天企業管理中出現的種種問題,如認為員工能力、意愿、態度與組織發展需求不匹配,價值創造活力不足,激勵效果下降,價值觀難以統一,員工忠誠度低等等,究其根源在于工業文明時代形成的組織與人的關系已經不適應這個時代了。

而共享價值觀能加深員工之間思想感情的交流,融合員工的理想、信念、作風,培養和激發員工的團隊意識。在特定的信念氛圍之下,員工們通過自己的切身感受,會產生一種對工作的自豪感和使命感以及對企業的認同感和歸屬感。有了這樣一股思想理論,對內,員工之間更能互幫互助共同提升。對外,能為消費者提供更優質、更一致的服務。共享的企業價值觀不僅可以指導員工工作的方式,還能使他們團結一致,實現共同的目標。

上海快3第三,能向消費者營銷品牌使命。

事實上,當一些傳統的營銷方式被廣泛使用以后,用戶的體驗和審美會出現明顯的疲勞化。

人如果和外部世界缺乏交流溝通,是會感到恐慌的,為了解除這種恐慌,人會不斷的尋找新的資訊,新聞來填充自己,很多時候,人們對社會熱點事件的吐槽,并不是單純為了吐槽,是為了證明,我還沒過時,和社會還沒有脫節,從而獲得社群從屬的安全感,網絡紅人的出現恰恰解決了,傳統資訊認知成本過高的問題,通過一個段子,或者調侃,既能夠產生有趣的效果,又能夠輕松獲得相關資訊與談資,使得各大平臺爭相推出這樣的欄目,比如,易新聞,暴走系列。這樣的方式輕松友好,生動有趣,既能娛樂大眾,又能獲取資訊新聞,而新聞資訊又為這樣的方式提供了持續的,穩定的內容來源。

很顯然,只有把自己和企業的價值融為一體、從企業的角度來考慮問題的員工,才能將這種價值觀傳遞給消費者,讓消費者更了解企業,更了解品牌,從而創造出更卓越的業績。所以,培養員工對企業價值觀的認同感是相當重要和必要的。

如今,新產品、新業務與新模式會層出不窮,彼此交融,最終呈現出一個“連接一切”以及一個互惠互利、互聯互通、共生共治、共創共享的生態圈。一方面,正在崛起的80后、90后、00后等消費者對品牌的認知與理解可能是顛覆性。他們憑著自己的感覺、情趣及氣氛來消費商品及服務;他們選擇產品或品牌的準則不再基于“好”與“不好”,“需要”與“不需要”,而是基于“喜歡”與“不喜歡”,“想要”與“不想要”;他們愿意僅僅是為了擁護與支持而買單,他們追求態度表達比使用功能更重要,他們更傾向選擇能夠契合他們生活觀念、生活方式、價值觀、藝術審美、情緒表達的有獨特核心價值的品牌。另一方面,中國高端消費群體形成,并且不斷壯大,人們消費理念在不斷提升,越來越多地要求時尚、休閑,注重情感消費,對健康、綠色、快捷、便利有更高的期望,同時還希望要求能與商家互動體驗。

消費者對品牌的期望有了新的要求,不僅對商品功能、便捷性及服務質量等要求越來越高,而且對品牌的情感、文化、象征性意義的要求也越來越高。

2005年4月28日,任正非應中共廣東省委理論學習中心組之邀,做了:“華為公司的核心價值觀”的專題報告,其中就有這樣一段話:

“管理像長江一樣,我們修好堤壩讓水在里面自由流淌,管它晚上流,白天流。晚上我睡覺,但水還自動流。水流到海里,蒸發成空氣,雪落在喜馬拉雅山,又化成水,流到長江,長江又流到海,海水又蒸發。這樣的循環多了以后,它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人,一個‘圣者。’它忘了這個‘圣者’,只管自己流。這個‘圣者’是誰?就是企業家。企業家在這個企業沒有太大作用的時候就是這個企業最有生命力的時候。所以企業家還具有很高威望,大家都崇拜他的時候,就是企業最沒有希望、最危險的時候。”

任正非又為一個沒有他的華為做了哪些準備?

這些年,他一直跟公司高管傳達一種思想--“任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人,一定會成為流程的阻力。”

2018年,改革開放40周年之際,黨中央、國務院授予100名同志改革先鋒稱號,其中沒有任正非。后來,他承認自己主動向深圳市委、市政府申請放棄這個稱號。他不希望華為的領導者有當英雄的想法:“一個沒有英雄的公司是一個最好的公司,過去是靠英雄打下這份基業,現在是靠流程、靠平臺,不再是靠一個能人”。

上海快3早在1997年,華為就開始做一系列的管理制度改革。任正非說:“哪一天把華為燒沒了,你們‘帶著嫁妝,帶著你們的妹妹’都走了,但只要制度和流程在,我們就可以再造一個華為…”

在CEO人選上,他也做了準備。2011年,任正非在《一江春水向東流》一文中專門談交接班問題。他說:“文化的交接班,制度的交接班,這些年一直在進行著,從沒有停歇過。”那時華為已經開始執行輪值主席制度,由8名領導輪值,每人半年,最后又演變到輪值CEO制度。任正非仔細斟酌過輪值CEO制度的好處:“每個輪值者,在一段時間里,擔負了公司COO(首席運營宮)的職責,不僅要處理日常事務,而且要為高層會議準備、起草文件,大大地鍛煉了他們。同時,他們還不得不削小屁股,否則就達不到別人對他的決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門,帶入了全局利益的平衡,公司的山頭無意中在這幾年削平了。”

上海快3當這一切都做好了,有記者間任正非:下一個倒下的會不會是華為?他的回答卻是:“一定。”很多公司都在宣誓做“百年老店”,任正非意識到這其中的艱難。

他說:“曾經有首長說要總結一下華為公司的機制,我說首長您別總結,前20年是積極進步的,這10年是退步的,為什么?就是人們有錢就開始惰怠了,派他去艱苦地方就不愿意去了,艱苦工作也不愿意干了。如何能夠祛除惰怠,對我們來說是挑戰。所以我們強調自我批判別,就是通過自我批判來逐漸祛除自我惰怠,但我認為并不容易。革自己的命比革別人的命要難得多得多。”

任正非已經帶領華為埋頭苦干了32年,完成一次次的突圍和飛躍。毫無疑問,兩個月前的“至暗時刻”華為也一定能走過。但終有一日,任正非會離開華為,彼時誰會成為華為的精神領袖,他會把華為和華為精神交給什么樣的人?這是等待任正非的最后一場突圍,也是難度更大的突圍,而我們對穩健又嚴厲、平和又執著的任正非報以信心。

日本管理學大師大前研一說過:只有那些總認為自己的經營環境危機四伏,www.blueborderphoto.com特別時刻關注各種壞消息的企業,才有可能免于滅亡。

這話對我們是很好的警醒。

于斐歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,于斐先生,著名品牌營銷專家,美國《福布斯》重點推薦的營銷實戰專家,藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人,中國十大杰出營銷人,人民日報社市場報等8家權威媒體和機構認定的“中國品牌建設突出貢獻獎”獲得者,團中央中國光華科技基金會創業導師,“中小板上市公司內部控制系統設計”項目召集人,《中國證券報》特約品牌顧問,中國《品牌》雜志首席專家,清華大學、北京大學、浙江大學客座教授,中國保健行業十大杰出經理人,中國最具影響力營銷策劃100人,中國國際經濟技術合作促進會健康科技工作委員會副秘書長、中國首家省級品牌學會重慶市品牌學會專家委員。于斐新浪認證微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 聯系電話:013906186252 網址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:13906186252@139.com(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入于斐專欄

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