傳統零售之殤,新零售之痛:蘇寧收編家樂福,盒馬超級物種店首關
2019-07-16 全球品牌網  劉永煊

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“這是一個最好的時代,也是一個最壞的時代;這是一個智慧的年代,這是一個愚蠢的年代;這是一個信任的時期,這是一個懷疑的時期;這是一個光明的季節,這是一個黑暗的季節;這是希望之春,這是失望之冬;人們面前應有盡有,人們面前一無所有;人們正踏上天堂之路,人們正走向地獄之門……”

狄更斯《雙城記》開篇的話,似乎成為了當下零售業態的絕佳隱喻。

在上網還是奢侈的日子里,店鋪人流即流量,位置為王。

到互聯網時代,各大電商平臺沖擊,線下零售哭爹叫娘。

當新零售涌現,傳統商超易主,電商發力線下成撿漏王。

看當下群雄逐鹿,發力新零售誓要比天高,奈何逆境忙。

上海快3傳統零售有多悲催,新零售有多美多撩人?作為馬云在2016年云棲大會上概念吹風后各巨頭紛紛搶灘的“新物種”,龍爭虎斗之后,境況卻有些微妙。

看江山代有才人出,各領風騷數百年,醉臥沙場君莫笑,古來征戰幾人回?

風物長宜放眼量,世事如棋局局新,是非成敗難料,一切假以時日見分曉。

關店潮與撿漏王

無可否認,在互聯網電商勢力沖擊與人們消費上海快3習慣改變態勢下,傳統零售百貨商超變得步履維艱。

這直接表現在,眾多商超連鎖出現持續虧損。據日本最大的零售商永旺集團財報顯示,永旺2018年在中國內地營收52.99億港元,同比下降1.8%,虧損5980萬港元,虧損額增加了44%。而背倚泰國最大零售商正大集團的卜蜂蓮花也連連虧損,除了2017年盈利之外,2012年至2018年間卜蜂蓮花的財年全部告虧,累計虧損逾13億元。美國最大更是全球最大零售商沃爾瑪近年來也出現頻頻關店的現象,據統計,2012年至2018年間,沃爾瑪在中國關店數量累計已達94家,而僅2019年至今關店數量就新增了15家。

上海快3而水土不服的全球跨國零售巨頭在華的節節敗退,全線撤出中國,更加劇了業界對線下零售市場萎縮的擔憂。

2013年,2004年就進入中國的英國最大超市集團樂購華潤萬家收購。2016年11月,英國零售巨頭瑪莎百貨宣布關閉中國內地全部門店。2018年10月,入華11年的韓國零售巨頭樂天瑪特宣布出售店鋪及徹底關店退出中國。2018年12月,美國零售集團梅西百貨宣布關掉在中國最后一個據點“天貓旗艦店”。而2019年初,就有媒體報道稱,麥德龍已啟動出售中國業務的進程,潛在買家包括騰訊、阿里、蘇寧、物美、永輝,最近,更曝出各路資本投資團體入圍了對麥德龍旗下中國業務的最后一輪競購,交易估值在20億美元上海快3左右,整個競購預計在9月份結束……

傳統商超渠道的日薄西山,且不說業績下滑甚至出現持續虧損等問題,僅在其倚身電商巨頭的投懷送抱情態上早已見端倪。

近年來,阿里對傳統零售行業的下子布局可見一斑:2014年,阿里斥資53.7億港元收購銀泰百貨集團,進軍線下零售;2015年,阿里斥資283億元入股有傳統家電賣場超轉型背景的蘇寧云商;2016年,阿里以21.5億元收購三江購物32%股份,繼續壯大線下勢力;2017年“原上海市第一百貨集團、華聯集團、友誼集團、物資集團合并重組的大型國有商貿流通產業集團”百聯集團加入阿里陣營,同年,阿里向易果生鮮收購聯華超市18%內資股股權、成為聯華超市第二大股東;2018年,阿里向北京居然之家投資54.53億元、達成戰略合作,同年,阿里再斥資224億港元收購高鑫零售36.16%股份、成為大潤發最大股東……

傳統連鎖賣場轉戰電商后的蘇寧也不甘示弱。2019年2月,蘇寧以不到80億元收購了萬達百貨下屬的全部百貨門店,補上了百貨這一商業生態拼圖。6月23日,蘇寧易購又發布公告稱,擬出資48億元收購家樂福中國80%股份,“鯨吞”家樂福后補全了其基于社區購物中心的商超版圖。“家樂福出嫁新郎不是我”,家樂福投入蘇寧懷抱,這一度為對家樂福一直在意并有接洽合作的騰訊、永輝、國美等方面眼紅不已。

當然,騰訊在傳統零售方面的布局也不甘示弱。2018年6月,騰訊宣布與沃爾瑪中國結成深度戰略合作,加速布局大快消零售……

在互聯網經濟沖擊下的傳統百貨商超節節敗退,讓阿里、蘇寧、騰訊等互聯網企業成了名副其實的“撿漏王”。僅就蘇寧收購家樂福一事上,48億元的收購就被業界普遍視為低位吸納“撿到了”。值得注意的是,目前,蘇寧線下有蘇鮮生、蘇寧小店、蘇寧紅孩子、蘇寧零售云等實體業態,線上有蘇寧易購、蘇寧超市、蘇寧拼購、紅孩子、蘇寧小店等獨立APP入口資源,整合了萬達百貨與家樂福,更加完備的O2O體系正磨刀霍霍逐鹿新零售。

因此,互聯網巨頭接軌傳統線下零售業務,除了擴充自身業務生態版圖外,發力新零售才是其最大的野心。例如,阿里入股高鑫零售、蘇寧、投資大潤發、收購泰、控股三江購物等,都不過是在為阿里進軍實體零售打基礎,以加快“新零售”戰略布局。

2016年起開店的阿里盒馬鮮生,截止2018年年底,其已在全國開出了100家門店,在新零售布局方面占據了絕對的優勢。而2017年,永輝超市也成立“超級物種”啟動新零售業態,直接對標盒馬鮮生,打出了繼盒馬之后的第二大“網紅”生鮮品牌。而蘇寧則在2017年成立SUFRESH蘇鮮生對標盒馬鮮生,隨后,蘇寧小店緊跟天貓小店、京東小店,并隨阿里加快了收購百貨商超布的腳步。

只不過,與其說傳統零售競爭力日漸式微,還不如說新零售方興未艾,現有的新零售新商業模式讓各路資本還在燒錢“賠本賺吆喝”,虛實相生福禍相承接,前途依然未卜。

新物種與四不像

一邊是傳統零售商超百貨巨頭的敗退與被收編,一邊是電商巨頭阿里為首的新零售攻城略地氣勢如虹,新零售業態有著“敢讓青天換日月”的豪情。然而,2016年起冒出的讓人覺得無比美好的“新物種”新零售,這個“網紅”般的互聯網經濟風口下的產物,正遭遇3年高速發展擴展后的“退燒”調整期。

上海快35月31日,盒馬鮮生江蘇昆山新城吾悅廣場店停止營業。這是盒馬鮮生自開業以來的第一次關店,這個已具備高達700億的規模的阿里新零售業態,也一度引起業界熱議。

對于盒馬的關店,盒馬CEO侯毅在接受媒體采訪時稱之為正常調整。“做零售沒有百分之百的事情,尤其門店規模上去了,好的要更好,差的也要及時調整,這樣才能保持健康的體魄,把馬拉松跑到最后。”“此前盒馬舍命狂奔,肯定會有開過頭的。開過頭就調整嘛。”

有一種效應叫做蝴蝶效應。盒馬鮮生關店兩個多月后的7月4日,永輝超市旗下生鮮食材體驗店“超級物種”在上海市五角場萬達的門店關閉。與阿里盒馬相似的是,這也是超級物種的首次關店。而該店在2017年11月開業,至今還不到2年時間。另有消息稱,超級物種內部一些重要崗位已收到了“最后通牒”:再不盈利,就要下課。而據財務數據顯示,永輝云創自創立3年以來就持續虧損,2016年至2018三年間分別虧損1.16億元、2.67億元、9.45億元,累計虧損達13.28億元。

不過,有趣的是,一邊是發力新零售業態永輝云創的連連虧損,一邊是基于傳統商超模式的永輝超市收益增長。根據年報數據顯示,2018年永輝超市實現營業收入705.2億元,較上年同期增長20.35%,這也是永輝超市有史以來收入首次突破700億元。

而對此,“超級物種”的運營方永輝云創方面則向媒體宣稱,“近期上海地區超級物種五角場萬達店的門店變化,屬于基于業務和物業條件考慮的正常營運調整。超級物種目前仍在陸續布局新店以滿足更多用戶對優質生鮮食材的需求,僅在6月,超級物種就開出了上海青浦店、寧波中體店等新店。”

上海快3同樣是正常調整,兩家公司近乎一致的官宣口徑,一起投射出了業界對新零售的隱憂。如果說,盒馬鮮生店鋪首關不過是阿里新零售樹大招風快速擴張后的“剎車減速換擋”,那么,永輝旗下的“超級物種”的關店,則在宣示著整個新零售業態正從最初的“一往無前的撒網”向“要發展更要盈利的收網”轉變。

冰凍三尺非一日之寒。從開業初期門店的人頭攢動,到首次關店,新零售業態正經歷著“退燒期”。不過,無論新零售的未來有多美,但新物種從呱呱墜地到走路奔跑必然要經歷跌跌撞撞式的成長。

早在今年4月份,順豐的社區電商項目“順豐優選”在全國范圍關店,而美團的“小象生鮮”也宣布關閉江蘇無錫及常州的5家店面,僅保留北京的2家門店。而一度被京東賦予戰略性厚望的“7FRESH”,其發展擴張也一度放緩,還被曝出暫停開店的消息。除此,還有“七只考拉”、“果小美”等新零售企業因不堪虧損而先后撤離。

"未來的十年、二十年,沒有電子商務上海快3這一說,只有新零售。"回看2016年10月馬云在云棲大會上對“新零售”的斷言,豪情壯志意氣應猶在,只是聲音畫面變得有點模糊與遙遠。

上海快3新興市場與全新業態從來都不缺入局者,而基于生鮮商超模式的互聯網勢力,已經有了包括阿里盒馬鮮生、京東7FRESH、美團買菜、每日優鮮、叮咚買菜、U掌柜、樸樸超市、小區快點等眾多玩家。一時間,各方勢力的前赴后繼,互聯網模式與傳統商超模式陷入混戰,有以永輝生活為代表傳統商超模式,有以盒馬鮮生為代表的新零售超市模式,還有以叮咚買菜為代表的前置倉模式。

在2016年的云棲大會上,馬云曾斬釘截鐵地預言了商品銷售將不再有線下和線上之分,將線上線下和現代物流結合在一起,才能創造出新的零售。然而,迄今看來,眾多互聯網資本角逐的新零售,更準確的表述應是電商運營模式注血了傳統百貨、商超、菜市場及便利店

上海快3繼承了傳統商超的服務模式,也作為電商平臺互動引流的入口,更肩負著顛覆創新傳統產業的使命……然而,負載過多期許的新零售,在尚未完全明朗的市場境況下,新零售更像是在跑馬圈地,而其自身則越來越“四不像”。

新零售與新支付

上海快3沒有人是一座孤島。放在商業模式而言,業界任何一家企業的改變、虧損或撤退,都有極深的隱喻。傳統商超交棒互聯網巨頭,訴說著一個時代的商業模式的老去;而盒馬鮮生、超級物種出現的關店,則在給爭破頭抓眼球、搶流量搶人氣的生鮮電商們敲響了警鐘。

新零售店面的首關只是冰山一角,更多的內部問題還將蔓延,有消息稱,海南盒馬僅開業3月就虧損了近千萬。而現階段互聯網電商巨頭轉戰傳統零售行業的連連虧損,最重要問題還在于其現有互聯網技術在線上、線下渠道的痛點和難點上的改造上“有心無力”。

上海快3當產業化發展到要傷筋動骨地向生產、流通、供應環節、服務各環節動刀的時候,互聯網巨頭卻在希冀以現有技術與物流優勢,企圖以昔日去中間化的利器“一招鮮吃遍天”,新零售在“蒙眼狂奔”瘋狂擴展后的放緩與調整在所難免。

而且,無論是盒馬鮮生還是超級物種,更多是披著新業態外殼的傳統零售業態。以技術為內核,依托著大數據、人工智能上海快3、VR、AR等手段,挖掘城市中年輕及高端消費人群所打造的場景化智慧零售,更像是以昔日電商經驗玩今日商超連鎖之游戲。

事實上,從注入了互聯網基因的零售業態看來,近幾年也并沒有質的變化。至少,在各大商超的營收構成類別方面,并無改變。即便是新潮的無人超市的出現,無人配送技術的持續吹風與試水,以及基于大數據的智能分析預測等應用,終停留在提升零售業態的輔助手段,“殺手級應用”尚未到來。

例如,自2017年騰訊注資以來,永輝超市并無質的變化,其2018年的營收主要由服裝、食品用品和生鮮及加工構成,核心競爭力也依舊是生鮮冷鏈運輸。據永輝超市年報數據顯示,2018年,其凈利潤有所下滑,下降比例18%左右。而海瀾之家傍上騰訊后,其營收結構也未發生變化。2018年,海瀾之家收入190.90億元,僅增加4.89%;歸母凈利34.55億元,增加3.78%,扣除非凈利潤32.68億元后,還下降了0.63%。而即便是盒馬、超級物種、京東7FRESH等新零售誕生近三年來,也始終沒有實現收益的快速增長,反而帶來虧損負擔。

對于現有新零售商業模式而言,互聯網技術融入了商超,餐廳搬進了超市,手機或刷臉支付代替了現與刷卡……只不過,新零售對傳統零售的改變還流于資源整合上海快3與商業模式融合調整階段,始終缺少對于產業更深層次的洞察與新技術的深度布局。

如果說,新零售對業態的最大改變,那就是新零售進一步壯大了新支付場景。那就是,無論是新零售店面還是各大連鎖超市,用支付寶上海快3、微信支付的消費者越來越多了。

據央行發布的數據顯示,2018年,網上支付業務570.13億筆,金額2126.30萬億元,同比分別增長17.36%和2.47%;移動支付上海快3業務605.31億筆,金額277.39萬億元,同比分別增長61.19%和36.69%;電話支付業務1.58億筆,金額7.68萬億元,則同比分別下降0.99%和12.54%。這,不能不說是互聯網電商巨頭們持續發力、開拓市場的結果。

上海快3無論是昔日滴滴打車與快的打車,還是ofo與摩拜,抑或是美團與餓了么,互聯網企業的持續燒錢與拉新,在衣食住行等各方面,讓移動支付從陌生變成了習以為常。而當下的新零售業態,更是把移動支付作為唯一支付方式,可謂是移動支付的深度應用場景。

上海快3當然,移動支付的深度推廣,讓牢牢占據數百萬億的線下支付市場主導地位的支付寶、微信支付等獲益甚豐。因為,接入了支付寶和微信支付的商家,只要發生了營業業務,就要對每筆移動支付業務支付2.5-3‰左右的手續費,堪稱互聯網版的“過橋過路費”。

上海快3那么,在一定程度上而言,移動支付重度應用的新零售業態,其在移動支付業務的進一步市場培育與擴展方面確實具有戰略性。畢竟,通過覆蓋具有海量用戶群的大型百貨連鎖超市,可以獲得更大的移動支付市場空間與入口。

創世紀與備胎王

就移動支付市場培育與開拓方面,互聯網巨頭可謂立下了赫赫戰績。不過,就新零售業態而言,互聯網資本的角逐,滿目繁華的背后更多的是煙霧彌漫。

就現階段看來,無論是頻頻關店的“無人超市”,還是“超市+生鮮+餐飲”的O2O新零售,本質上還是從傳統超市連鎖演變而來的一種有著互聯網基因的新興業態。而且,新零售的市場定位還不如單一業態清晰。

上海快3一方面,無線支付、刷臉支付等高科技手段的運用,消費者可通過線下門店或線上APP購買生鮮食材,吸引中高端消費人群、尤其是年輕消費人群的到來或網上下單,拉動市場消費需求;另一方面,逛超市買東西,還可以選購食材現場加工享用,滿足了人們超市購物與餐飲的一條龍服務需求,引領消費升級。

不過,大家在新零售賽道上一哄而上,但卻各懷自己的“小九九”。要么是想借助線下超市的人流解決生鮮移動電商的流量入口問題,要么是傳統商超要“煥發新活力”解決“吸引更多人、特別是年輕人來逛超市”的問題。

而且,新零售雖然被譽為全新的業態,但其無法擺脫對互聯網資本與技術的深度依賴,更缺乏持續有效的對傳統業態問題的改造與創新,因此大家口口聲聲宣稱的“新零售新物種”現階段卻仍然是一個“互聯網物種”,甚至可以說是互聯網電商的另一種形態表現,而不是一個從頭到腳都是嶄新的“開創新世紀”的產物。

上海快3更可惜的是,這種“騎墻”的新零售業態里的資本玩家,沒有充分整合新技術優勢、也沒有及時加快研發與產業革新性布局,也缺乏市場培育的持續耐心,更多是希望用互聯網電商積累的那一套打法去接手傳統零售終端所做的事,以至于為互聯網大佬們津津樂道的新零售在一定程度上淪為了延續互聯網商業模式的一種噱頭與概念。

就歷史干系而言,互聯網巨頭的新零售布局,更像是傳統線下銷售渠道是被電商平臺持續打壓敗退后被收編重新整合的產物。只不過,互聯網企業在線下零售渠道管理及運營經驗的短板未補全,傳統線下渠道的固有弊端及問題也沒有從根本上調整或解決,讓新零售這個“新物種”變成自比天高卻身處風雨飄搖的“四不像”。

一方面,傳統商超的管理問題依舊不斷,如商品質量問題、食品衛生安全問題、私自更換包裝日期標簽、價格上不具備絕對優勢等昔日商超亂象一個沒落下,而且,拒收現金、選好食材加工排長隊、生鮮現場烹飪體驗不佳,就餐區環境衛生不理想,甚至還曝出有海鮮食材加工過程被掉包;另一方面,互聯網企業的線上線下并沒有完美打通,幻想中美好的線上引流線下、線下導流線上等模式并未高效運行,例如昔日口碑對線下渠道的整合引流終不過流于燒錢拉客的促銷;再者,電商自有流量優勢沒有深度發掘,線下商超的產業性問題沒有改善上海快3,以至于從傳統商超搖身變成新零售,最終儼然淪為了“擊鼓傳花游戲”。

就生鮮類商品自身特點而言,整合了線上線下渠道的生鮮電商經營優勢也并不明顯。至少,還不是1+1遠大于2的東西。

首先,生鮮產品購買頻次大、流通快,折舊率高,一旦未形成規模效應,折舊成本就會大肆吞噬利潤。這些問題的嚴重性,是擅長經營傳統百貨、3C、家電等電商平臺所始料不及的。其次,雖然生鮮電商的毛利比傳統渠道高,但生鮮電商的市場滲透率不足,尚未完成消費習慣的深度培育,也未全面打開市場。而僅僅是通過階段性的“燒錢”促銷拉新,終不過是“杯水車薪”。再者,隨著居民消費價格的上漲,商家采購與運營成本居高不下,新零售也將越來越不堪重負。當然,這一困局也源于新零售消費市場尚未完全打開,陷入非良性循環所致。

上海快3值得注意的是,電商巨頭把線下傳統商超打趴了,然后把百貨商超“撿漏”收編了,而且還自己線下開店,卻有點天真地幻想自己無所不能點石成金。砸錢、導流、宣傳、促銷……當一切手段用盡過后,才發現問題太多,甚至慨嘆“朽木難雕”。在前景不明朗情形下,大家口中的新零售大軍似乎正一步步淪為了傳統商超敗退后的“接盤俠”與“備胎王”,“騎虎難下”。

就蘇寧剛剛收購的家樂福而言,家樂福已資不抵債,且凈資產缺口越來越大。據數據顯示,2017至2018財年,家樂福的營業收入和凈利潤分別為324.5億、300億以及-11億、-5.8億元人民幣。而“大金主”蘇寧本身,也有諸多包袱與壓力。2014至2018年間,蘇寧扣除非經常性損益后凈利潤為-12.5億、-14.6億、-11億、-0.88億、-3.6億。而據悉,面對營收壓力,蘇寧已3次拋售阿里巴巴股票“回血”。有消息稱,蘇寧已完全清空了阿里股票,累計實現凈利潤141億元。

因此,無論互聯網大佬們如何吹風如何鼓吹新零售,其互聯網技術對于零售業的最成功的改造范例還停留在電商平臺層面。更海量便捷高效的選購界面,更方便的下單付款與更快的物流配送體系,以及更完善的售后退換貨理賠系統服務,讓電商網購成為了人們生活中不可或缺的一部分。相比所謂的新零售“新物種”,大家眼中還對其認知停留在換了一個老板的傳統商超層面。所謂,新不新舊不舊,換湯不換藥。

陣痛期與減速帶

既然商品不具備獨有優勢,價格也不是最便宜,品質服務也不是最優,甚至人山人海購物排隊的現象還是屢見不鮮,已經逐漸習慣了各類商品網購的“我們”為何要對煙熏火燎的“新零售”樂此不疲?

上海快3如今,新零售這個新物種正步入“陣痛期”。新零售相比傳統零售并無質的改變,互聯網流量玩法與電商模式延伸繼續,也沒有從根本上解決實體店銷售問題,換湯不換藥的互聯網商業模式試水與創新,逐漸流于公眾眼中的新概念與獵奇。

上海快3而當大家嘗鮮后覺得不過如此,新零售的燒錢促銷優惠不再持續,互聯網巨頭如沒有清晰把脈自身問題所在及時調整的話,那么短暫的風光過后,新零售渠道的優勢恐怕就自然不復存在了。

上海快3群眾的眼睛是雪亮的,左右消費選擇的主要因素還在于價格與服務。那么,面對無比豐富的平臺與購買渠道,消費者有足夠多的選擇,網購下單、逛街shopping、就近便利店買東西……然后,才會是趕集圖個時髦式地去新零售百貨商超開開眼界。又或者,在新零售終端體驗一番后覺得并無太多新鮮感,最終還是回到傳統網購、傳統商超及便利店的“三點一線”。而這,或者也是這幾年來新零售深陷“叫好不叫座”怪圈的重要原因。

阿里盒馬鮮生,蘇寧蘇鮮生,永輝超級物種,京東7FRESH,美團小象生鮮,天貓小店、蘇寧小店,還有世紀華聯鯨選、大潤發優鮮、百聯RISO……互聯網大佬一哄而上的新零售市場有多美?新物種有多風光多賺錢?恐怕只有他們自己捂住的算盤里的數據才最真實。

當下,是在力爭上游迎接新零售黎明到來的最艱難時刻,還是依舊在對人風光背人流淚里看不清盡頭的死扛?事實勝于雄辯。

一葉知秋。盒馬鮮生與超級物種相繼出現的關店現象,至少在警示互聯網企業對待新零售超級物種需持謹慎而敬畏的態度。因為,不管是做前置倉還是開大店,最終都繞不過盈利問題,所有叫好不叫座、長期上海快3燒錢不賺錢的商業模式都不過是“耍流氓”。

上海快3不過,就業態發展趨勢而言,無論是為了降低成本還是提高靈活性,從開大店到到前置倉到家的模式轉變將是大趨勢。處于“陣痛”調整期的新零售業態,也正略有所思地駛入“減速帶”。

上海快3無論大金主如何財大氣粗,無論財團如何一擲千金不計成本誓要“闖出新天”,資本的耐性與額度始終是有限的。假如今天投給生鮮電商的賺了一把吆喝,明天投給新零售業態的得了一陣掌聲,后天再投的錢卻變成了持續虧損與業界質疑的話,缺乏持續造血能力的商業模式與業態必然會讓投資者失去信心,無法盈利的困局持續,一切恐將難以為繼。

不過,當下新零售的最大困局除了尚未實質性盈利之外,還在于入局者的競爭激烈,以及商業發展模式不夠成熟、尚未形成核心競爭力。在新業態還處于萌芽成長期,燒錢、虧損與調整在所難免。所以說,新零售大軍中頻頻出現的關閉門店現象,警醒整體新零售業態放緩擴張速度,讓大家靜下心來思考未來的發展規劃也未嘗不是一件好事。

畢竟,發現問題才能思考如何解決問題,解決問題后很多事情就會逐漸迎刃而解了。曾一度高燒過頭的新零售“退燒”,發展與擴張速度放緩,對于企業自身乃至產業都是理智的。盡管,像阿里、永輝等大體量玩家的減速、剎車是相當驚險的。要知道,從盒馬鮮生在三年時間內開出了150多家門店,而依托于永輝的資源的超級物種目前也有了近80家門店。而接下來無論是大刀闊斧調整經營策略、模式還是優化各地店面的布局,這些,都將是“成長的代價”。

上海快3一只在南美洲熱帶雨林中的蝴蝶,偶爾扇動幾下翅膀,可能在兩周后在美國德克薩斯引起一場龍卷風。

隨著新零售業態領跑選手盒馬鮮生、超級物種的首次關店,新零售賽道上的各路選手也將面臨新一輪洗牌,2019年或將出現基于新零售業態的生鮮電商關店潮。接下來,在各路互聯網巨頭對新零售追求更大更快的同時,更需要思考如何實現包括扭虧為盈在內的質變,讓業界增添更多小而美的東西。

抬頭看天,更要低頭看路。

商業需要智慧,品牌裂變與商業升級路上布滿荊棘,蒙眼狂奔只會繼續四處踩坑、爆雷,而當大家無力填坑的時候或許就是崩潰之時。“讓我們一起,為夢想窒息!”昔日呼喊該口號的樂視賈老板,如今卻仍在大洋彼岸的美國造車歸國暫無期。

上海快3那么,曾被賦予了太多美好想象的新零售的未來將在何方?

當下,以提升用戶體驗核心價值與服務的新零售,以顛覆固有產業的新商業模式的試水并企圖彎道超車,從出發點乃至核心定位都是美好的,只是現實操作過程中有點事與愿違。試錯是需要成本的,喧囂過后的新零售關閉部分店面不是壞事,關鍵是關掉后如何在賽道調整節奏繼續再謀盈利與擴張。至少,其整體大趨勢與方向是明朗的。

不過,“新”零售始終是相對的。相對傳統零售模式,有了新零售。而隨著新零售商業模式的持續迭代,今日之“新”,在未來也是“舊”了。期待,更成熟優化版本的“新零售”誕生。

上海快3前途光明,道路是曲折的?理想很豐滿,現實很骨感。

看前車之鑒,嘆后人之師?天地不仁,以萬物為芻狗。

上海快3春華秋實何時了,網事知多少?傳統零售商超退潮頻易主,www.blueborderphoto.com新零售物種也在不堪關店中。互聯網大佬豪情壯志應猶在,只是風潮改。折戟沉沙千帆過,青山依舊在滾滾東流。

劉永煊歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,劉永煊,品牌營銷策劃人,自由撰稿人,資深公共關系行業人士,深諳品牌診斷、市場營銷與公關傳播之道,對家電、IT、快速消費品、互聯網、汽車、游戲、電商等行業的品牌與市場推廣有深入研究及多年實戰經驗,曾服務國內外眾多500強客戶,歡迎交流與約稿。<br>個人博客:http://blog.sina.com.cn/yongxuanliu2010,郵箱:yongxuanliu@126.com,微信公眾號:shangzhancq,自媒體號:商戰春秋(僅進駐“網易、搜狐、鳳凰、一點資訊、騰訊、天天快報”新聞客戶端,其它平臺如有疑似賬號均為假冒)。(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入劉永煊專欄

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